家電轉型：面臨內涵式和外延式兩種途徑
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導讀：轉型升級已經是家電徑一個潮流，家電企業被這一潮流裹挾著前行，轉型種途不論是面臨大企業還是小企業，跟不上潮流的內涵只有一個結局，那就是式和式兩被淘汰出局。因此，外延家電企業不論是家電徑主動的還是被動的，不走轉型升級這條路是轉型種途絕對不行的。
其實，面臨家電企業的內涵轉型升級筆者將其歸納為：軟硬兼施。所謂“軟”，式和式兩就是外延從企業內部的管理層面進行革命，創新、家電徑轉變管理模式，轉型種途以激發新的面臨企業發展動力;所謂“硬”，就是從外延上擴大規模，或者是跳出行業進行跨界，從規模或跨界上尋找新的空間。
看現狀：企業躁動在探索
就目前來看，轉型升級也沒有現成的路徑，也沒有什么經驗可依，幾乎大家都是在探索中前行，摸著石頭過河。所以，才有了各個企業不同的做法，不同的路徑。至今可以說，還沒有哪一家是成功的。正如海爾張瑞敏所說，沒有成功的企業，只有時代的企業。
在國內諸多產業中，家電產業雖然不能像航天軍工那樣技術含量之高，也不能像高鐵那樣具有個性。但是，中國家電仍然不失為中國制造走出去的一張名片，幾乎在全球五大洲都可以見到中國制造的家用電器，甚至形象都展示在美國紐約時代廣場。今年就連四年一度的奧運會場館，中國家電在里約也是擔當起主角。
家電企業為何現在要走出去呢?而不是過去，也不是未來。是因為現在條件成熟，時機恰當：一方面在于中國家電制造業已經在制造能力上可以與全球巨頭們媲美，甚至在智能化等方面已經超越日本等原來的領先品牌;另一方面是強大起來的中國家電制造業，顯然受制于國內需求，已遭遇到發展的天花板。當需求不能滿足強大制造能力時，走出去是時代給予中國家電業的責任和機會。
當然家電企業的轉型升級絕非一個走出去的需要，因為隨著國內經濟的持續發展，需求結構已經發生巨大變化，以擁有為目的的普及需求，已經被改善為目的的更新需求所替代，產業再不升級就難以再滿足用戶的需求。況且，經濟全球一體化的步伐加快，產業升級已經是迫在眉睫。
因此，才會看到此起彼伏的企業升級浪潮，才會有那么多的企業走出國門，對全球資源進行整合。走出去僅僅是一個方面，另一方面是企業在管理模式等方面進行變更，最為典型的就是海爾推出的小微化改革。種種跡象表明，當前家電企業進入的變革的躁動期。
內涵式：試錯中探索模式
時代不同，企業的管理模式、盈利模式也不相同，必然會被打上時代的烙印。改革開放初期，拼的是資源的獲取能力，在那時物資短缺，誰能夠掌握商品資源，誰就有獲取超額利潤的能力。輕工制造和商業流通的體制改革，就發端于此時，也是當時真實寫照。
市場化初期，拼的是對市場的反應能力，誰的反應快、節奏快、靈活善變，誰就占據市場的主動權;市場化成熟期，拼的是規模的擴張，誰的規模大、體量大，誰就能夠享受規模競爭優勢。規模制勝就是這一時期顯著特征。可以說，國內著名家電企業都是在這一時期快速成長起來的，成為市場的中堅力量。
進入互聯網時代，原有的一些打法顯然已經不能適應漸變的環境。第一，規模企業的邊際效應開始顯現;第二家電行業受到跨界企業的沖擊，比如說樂視、小米等互聯網企業對傳統模式的挑戰與顛覆;第三用戶需求從標準化向個性化漸變，用戶高端需求特征出現。
如果現在還抱著傳統的思維和模式，顯然已經不能夠滿足用戶的個性化需求，變革已經是迫在眉睫。但是，這次顯然與以往的變革有所不同。包括像制造業的工業4.0化和流通領域的互聯網化，使得產業升級的特征極為明顯。同時如今的轉型升級，沒有現成的路徑和模式可以參考與借鑒。摸著石頭過河，就成為這一輪互聯網時代的變革的主要途徑和特點。
海爾自上而下的互聯網變革，堪稱是當今家電業浴火重生的典范，也是內生性變革的積極探索者。張瑞敏徹底解構、顛覆海爾，讓1萬名原來的管理者做出抉擇，要么離開，要么成為海爾的創客(創業者)，并且培育出2000個“小微”。而“創客”和“小微”，無一例外地都擁有原來張瑞敏手中的“三權”，即決策權、用人權、分配權。
海爾的變革至今還在進行中，特別是在理論上的突破，不僅得到國內理論界的認可，并且還被全球企業管理研究機構作為案例。家電企業的內在變革，不過僅僅是海爾。海爾只是最突出的一個罷了。
外延式：跨界兼并走出去
回顧即將過去的2016年，不難發現家電企業在海外并購的案例越來越多。而且這些并購案基本都是發生在歐美等經濟發達地區，那可是全球跨國企業的傳統領地，其意義絕非一般。
今年1月15日，經過兩輪競價，青島海爾宣布，以54億美元的價格收購通用家電。6月7日消息，海爾發表聲明，表示青島海爾股份有限公司已與通用電氣就收購交易簽署所需交割文件，這標志著通用家電正式成為海爾一員。
3月份，美的收購全球知名家電品牌東芝，經過持續三個月時間的過渡，6月30日，美的與東芝完成資產交割。接下來6月，美的集團又對外宣布，收購意大利著名的中央空調企業Clivet80%的股權。而全面要約收購德國KUKA，則是美的跨界跳出家電的大手筆。目前正在通過美國癿兩項審查。
而年初，創維集團與東芝達成協議，收購其在印度尼西亞的TJP工廠。這是創維繼2014年9月收購南非著名家電品牌Sinotec和2015年6月收購德國高端家電品牌Metz后的又一重大收購舉動。
有跨界走出過門的，也有國內進行資源整合的，格力電器今年8月對外宣布，擬以130億元的價格發行股份收購珠海銀隆合計100%股權，雖然10月底，收購珠海銀隆并募集資金的整體方案在格力臨時股東大會上被否決。最終以珠海銀隆基于表決結果決定終止本次交易，而被被迫終止購買珠海銀隆而告終。但是，這僅僅是個開始，事件的發展肯定還會有新的變數。
兼并收購等資本運作行為，其背后深層次的原因，是國內家電已經完成普及，行業已經進入到更新需求占據主導地位的階。換言之，家電企業在國內發展已經遭遇到天花板，再不尋找新的發展空間，遭遇瓶頸已經是顯而易見的。
因此，才會有資本為推動的內外兼并，一方面是走出去，在全球市場尋找空間，另一方面則是跳出家電產業，尋找類似美的跨界的機器人行業，格力瞄準的新能源汽車領域。
看未來：變革跨界才開始
不論是海爾主導的內生性變革也好，美的、創維、海信等品牌的走出去也好，還是格力仍然在國內的跨界也吧，這些僅僅是目前的變革的一個前奏，高潮還遠遠沒有到來。
一方面國內經濟還處于增長期，雖然增長的速度有所放緩，但是經濟發展的動力和結構更趨于合理和健康。特別是居民的消費需求也在同步升級，這還能為家電企業繼續提供增長的空間，只不過增長的速度放緩而已。
另一方面家電企業沿用的傳統模式還具有一定的合理性，慣性會繼續推動家電企業的發展。有了這個基礎，一般企業還會繼續在原有模式上進行改良，會繼續深耕現有的市場，挖掘市場的潛力。這一時期絕非短暫，會延續相當長的時間。
而各個企業不論是內生性的變革，還是外延式的擴張，包括海內外的跨界行為，都是在為未來做準備。況且全球家電市場格局的變化，也給中國企業提供了這樣的條件。這既有外部歐美資本有退出家電領域的訴求，也有日、韓家電品牌的衰敗留給我們的機會。
當然，中國企業走向海外，又有著國家一帶一路戰略政策的東風。借助國家政策走向海外，可以說是搭上了順風車。這也就可以解釋通，為何前些年家電企業走出海外的極少，還都是些沉痛的教訓。所以說，此一時彼一時，本輪的中國家電企業走向海外，是大勢所趨、勢不可擋，意義顯然絕非當年那一輪走出去，是在為中國家電企業打開新的增長空間。
其實，面臨家電企業的內涵轉型升級筆者將其歸納為：軟硬兼施。所謂“軟”，式和式兩就是外延從企業內部的管理層面進行革命，創新、家電徑轉變管理模式，轉型種途以激發新的面臨企業發展動力;所謂“硬”，就是從外延上擴大規模，或者是跳出行業進行跨界，從規模或跨界上尋找新的空間。
看現狀：企業躁動在探索
就目前來看，轉型升級也沒有現成的路徑，也沒有什么經驗可依，幾乎大家都是在探索中前行，摸著石頭過河。所以，才有了各個企業不同的做法，不同的路徑。至今可以說，還沒有哪一家是成功的。正如海爾張瑞敏所說，沒有成功的企業，只有時代的企業。
在國內諸多產業中，家電產業雖然不能像航天軍工那樣技術含量之高，也不能像高鐵那樣具有個性。但是，中國家電仍然不失為中國制造走出去的一張名片，幾乎在全球五大洲都可以見到中國制造的家用電器，甚至形象都展示在美國紐約時代廣場。今年就連四年一度的奧運會場館，中國家電在里約也是擔當起主角。
家電企業為何現在要走出去呢?而不是過去，也不是未來。是因為現在條件成熟，時機恰當：一方面在于中國家電制造業已經在制造能力上可以與全球巨頭們媲美，甚至在智能化等方面已經超越日本等原來的領先品牌;另一方面是強大起來的中國家電制造業，顯然受制于國內需求，已遭遇到發展的天花板。當需求不能滿足強大制造能力時，走出去是時代給予中國家電業的責任和機會。
當然家電企業的轉型升級絕非一個走出去的需要，因為隨著國內經濟的持續發展，需求結構已經發生巨大變化，以擁有為目的的普及需求，已經被改善為目的的更新需求所替代，產業再不升級就難以再滿足用戶的需求。況且，經濟全球一體化的步伐加快，產業升級已經是迫在眉睫。
因此，才會看到此起彼伏的企業升級浪潮，才會有那么多的企業走出國門，對全球資源進行整合。走出去僅僅是一個方面，另一方面是企業在管理模式等方面進行變更，最為典型的就是海爾推出的小微化改革。種種跡象表明，當前家電企業進入的變革的躁動期。
內涵式：試錯中探索模式
時代不同，企業的管理模式、盈利模式也不相同，必然會被打上時代的烙印。改革開放初期，拼的是資源的獲取能力，在那時物資短缺，誰能夠掌握商品資源，誰就有獲取超額利潤的能力。輕工制造和商業流通的體制改革，就發端于此時，也是當時真實寫照。
市場化初期，拼的是對市場的反應能力，誰的反應快、節奏快、靈活善變，誰就占據市場的主動權;市場化成熟期，拼的是規模的擴張，誰的規模大、體量大，誰就能夠享受規模競爭優勢。規模制勝就是這一時期顯著特征。可以說，國內著名家電企業都是在這一時期快速成長起來的，成為市場的中堅力量。
進入互聯網時代，原有的一些打法顯然已經不能適應漸變的環境。第一，規模企業的邊際效應開始顯現;第二家電行業受到跨界企業的沖擊，比如說樂視、小米等互聯網企業對傳統模式的挑戰與顛覆;第三用戶需求從標準化向個性化漸變，用戶高端需求特征出現。
如果現在還抱著傳統的思維和模式，顯然已經不能夠滿足用戶的個性化需求，變革已經是迫在眉睫。但是，這次顯然與以往的變革有所不同。包括像制造業的工業4.0化和流通領域的互聯網化，使得產業升級的特征極為明顯。同時如今的轉型升級，沒有現成的路徑和模式可以參考與借鑒。摸著石頭過河，就成為這一輪互聯網時代的變革的主要途徑和特點。
海爾自上而下的互聯網變革，堪稱是當今家電業浴火重生的典范，也是內生性變革的積極探索者。張瑞敏徹底解構、顛覆海爾，讓1萬名原來的管理者做出抉擇，要么離開，要么成為海爾的創客(創業者)，并且培育出2000個“小微”。而“創客”和“小微”，無一例外地都擁有原來張瑞敏手中的“三權”，即決策權、用人權、分配權。
海爾的變革至今還在進行中，特別是在理論上的突破，不僅得到國內理論界的認可，并且還被全球企業管理研究機構作為案例。家電企業的內在變革，不過僅僅是海爾。海爾只是最突出的一個罷了。
外延式：跨界兼并走出去
回顧即將過去的2016年，不難發現家電企業在海外并購的案例越來越多。而且這些并購案基本都是發生在歐美等經濟發達地區，那可是全球跨國企業的傳統領地，其意義絕非一般。
今年1月15日，經過兩輪競價，青島海爾宣布，以54億美元的價格收購通用家電。6月7日消息，海爾發表聲明，表示青島海爾股份有限公司已與通用電氣就收購交易簽署所需交割文件，這標志著通用家電正式成為海爾一員。
3月份，美的收購全球知名家電品牌東芝，經過持續三個月時間的過渡，6月30日，美的與東芝完成資產交割。接下來6月，美的集團又對外宣布，收購意大利著名的中央空調企業Clivet80%的股權。而全面要約收購德國KUKA，則是美的跨界跳出家電的大手筆。目前正在通過美國癿兩項審查。
而年初，創維集團與東芝達成協議，收購其在印度尼西亞的TJP工廠。這是創維繼2014年9月收購南非著名家電品牌Sinotec和2015年6月收購德國高端家電品牌Metz后的又一重大收購舉動。
有跨界走出過門的，也有國內進行資源整合的，格力電器今年8月對外宣布，擬以130億元的價格發行股份收購珠海銀隆合計100%股權，雖然10月底，收購珠海銀隆并募集資金的整體方案在格力臨時股東大會上被否決。最終以珠海銀隆基于表決結果決定終止本次交易，而被被迫終止購買珠海銀隆而告終。但是，這僅僅是個開始，事件的發展肯定還會有新的變數。
兼并收購等資本運作行為，其背后深層次的原因，是國內家電已經完成普及，行業已經進入到更新需求占據主導地位的階。換言之，家電企業在國內發展已經遭遇到天花板，再不尋找新的發展空間，遭遇瓶頸已經是顯而易見的。
因此，才會有資本為推動的內外兼并，一方面是走出去，在全球市場尋找空間，另一方面則是跳出家電產業，尋找類似美的跨界的機器人行業，格力瞄準的新能源汽車領域。
看未來：變革跨界才開始
不論是海爾主導的內生性變革也好，美的、創維、海信等品牌的走出去也好，還是格力仍然在國內的跨界也吧，這些僅僅是目前的變革的一個前奏，高潮還遠遠沒有到來。
一方面國內經濟還處于增長期，雖然增長的速度有所放緩，但是經濟發展的動力和結構更趨于合理和健康。特別是居民的消費需求也在同步升級，這還能為家電企業繼續提供增長的空間，只不過增長的速度放緩而已。
另一方面家電企業沿用的傳統模式還具有一定的合理性，慣性會繼續推動家電企業的發展。有了這個基礎，一般企業還會繼續在原有模式上進行改良，會繼續深耕現有的市場，挖掘市場的潛力。這一時期絕非短暫，會延續相當長的時間。
而各個企業不論是內生性的變革，還是外延式的擴張，包括海內外的跨界行為，都是在為未來做準備。況且全球家電市場格局的變化，也給中國企業提供了這樣的條件。這既有外部歐美資本有退出家電領域的訴求，也有日、韓家電品牌的衰敗留給我們的機會。
當然，中國企業走向海外，又有著國家一帶一路戰略政策的東風。借助國家政策走向海外，可以說是搭上了順風車。這也就可以解釋通，為何前些年家電企業走出海外的極少，還都是些沉痛的教訓。所以說，此一時彼一時，本輪的中國家電企業走向海外，是大勢所趨、勢不可擋，意義顯然絕非當年那一輪走出去，是在為中國家電企業打開新的增長空間。